在上一篇推文《担保机构在整合趋势下的集团化管控策略（一）》中，我们探讨了担保机构集团化管控的核心概念、优势、核心要素及常见形式。那么，担保机构的集团化管控应选择何种模式？其管理架构又应如何设计？小编将在本文中介绍一类较为成熟的模式供业界同仁参考：

        担保集团总部作为母公司，应逐步“去业务化、重管理化”，保留中后台职能部门设置。其发展定位为“战略统筹中心”、“资本运作中心”、“资源配置中心”、“管控协调中心”及“创新研究中心”。从集团化的目标出发，其核心在于整合下属机构资源，实现协同效应最大化，并助力各子公司在细分领域建立竞争优势。

        因此，当前较为成熟的担保集团管控模式推荐采用战略运营型。该模式下，集团总部主导的关键职能包括：战略规划、资产管理、人力资源统筹、财务管控、全面风险管理、绩效管理及协同机制建设。

        理想的集团化管理架构呈现为三级金字塔形，第一层级是集团总部（核心管控层）、第二层级是各业务子公司（业务运营主体）、第三层级是各子公司的分公司/区域办事处（业务执行单元）。在此组织框架下，担保集团可依据前、中、后台职能划分总部部门：

图：担保机构集团化组织架构示例图

        前台部门：通常指业务/创收部门或子公司。在规模较大的担保集团，本部通常保留若干业务部门,并设立若干业务子公司，负责整个集团的业务运营和创收。

        中台部门：集团中台将提炼各个业务条线的共性需求，并将共性需求提炼打包，为前台业务部门提供统一专业化的支持，最大限度的降低单个个体的重复劳动，为前台业务提供快速支持。一般包括担保部、法律事务部、风险管理部、发展研究部、信息中心。

        其中，担保部为全职职能部门，职责包括对全集团各业务品种的发展进行统筹协调，会同各子公司制定各子公司的考核政策及发展规划，集团框架内银行渠道统一维护等职责。

        风险管理部及法律事务部除原有职能外，增加集团运营管理层面的宏观风险管理，强化各子公司法律及风险管理事务的统筹管理，统一标准制定，并负责集团框架内业务制度及业务操作流程的制定与管理等职责。

        发展研究部的职责包括承担创新产品研发、集团战略研究、行业分析等职能，提供中台支持。

        信息中心负责与科技子公司对接，承担集团所需的信息系统开发、运维及技术保障工作。

        后台部门：包括党委办公室、纪检监察室、监事会办公室、董事会办公室、办公室、人力资源部、审计稽核部、财务部(资金管理中心)，更侧重于子公司管理及提供协调、服务支持职能建立健全集团综合管理制度并针对各子公司的业务特点，制定个性化的管理、支持方案。

        其中，审计稽核部作为独立部门，配备专业人员。主要负责集团及子公司日常合规稽核，即内部审计等相关工作。

        财务部（资金管理中心），主要负责统一管理集团所有成员单位的资金业务，包括资金预算管理、资金结算管理外部融资业务等，作为集团资金归集、资金投放、资金调配的统筹中心。

        那么，集团化的担保机构应如何对具体的管控权限进行设置呢？且看下篇推文。

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文章来源：普微融资创新研究院

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