担保核心:风控风控!如何组建一家担保公司?

发布时间:2025-07-28 来源:内蒙古融资担保业协会

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担保系列写了一段时间,今天开头先来一段废话吧。这个系列阅读量虽然不算很好,但是也已经远远超过我自己的预期了,想不到这个小众行业竟然会有这么多人关注,非常感谢朋友们的支持。然而,当我回头看我写过的那些内容,发现自己似乎忘记了之前开始写这个系列的初心。我本想把这个行业的方方面面介绍给那些对行业不够了解的朋友,但是却越写越像给业内同僚看的内容。所以上周停更一周,重新思考了我想写的内容。今天就算是个新的开始吧。后面会按照我自己重新规划的内容结构,还是先以行业科普为主,当然业内朋友关心的产品设计、业务风控等内容也一定会写,但是会稍微往后排一下。今天我们来聊聊担保公司的组织结构。

一家融资担保公司是如何组织起来的?这个问题对于业内朋友也许非常简单。但是对于一些不了解担保,又总以为担保公司一本万利的土豪,如果你想亲自搭建一家担保公司去试试手气,那巧了,今天的文章就可能会帮到你了。

一般而言,任何一家公司的组织结构设计,都要以既定的业务目标为准,围绕业务的实现设置部门与权责关系。担保公司也不例外。担保公司经营的是信用,应对的是风险,那自然整个组织架构都要以此为核心来设计。所以,如果你真打算开一家担保公司,别一上来就想着租多大的办公室、买多豪华的家具。虽然一般而言,金融企业的确都有一定的装X需求,一看就很Low的办公场所,往往会让客户觉得不那么靠谱。但是,真要做好业务,还是要先把部门架构规划好。而担保公司的部门设置,说复杂也复杂,说简单也有迹可循,其实核心就只有一条:围绕风险控制设置部门。

一、根据前述的思路,第一个必须要设置的部门很容易想到,必须是业务部。

毕竟先要有业务,才谈得上其他事情。业务部门首要的工作,当然是开发拓展业务。通常担保公司的合作方,比如客户与银行,直接接触到的人员,基本都是业务部人员。业务部的工作就是通过合作渠道获取客户,与客户沟通需求,确定项目可行性,主导推进从获客到还款终止的整个项目流程。这个过程听起来很简单,实际做起来也确实可以说没门槛。不论是什么知识储备,都能上手这项工作。但是,要想把这项工作做好,那就没那么简单了。笔者见过大量可以说三五年都只能说刚入门甚至还没入门的从业者。不过,对于这个部门,拓展业务当然是它要做的重要工作。但是,大家千万不要认为这个部门就是纯粹的搞业务。业务部,恰恰就是担保公司风险控制的第一道屏障。

担保公司的业务部门,与银行的贷款部门,表面上很类似,实则差异很大。银行贷款部门的工作,侧重点是促成贷款业务。他们有非常严格的量化标准,业务人员的自主弹性空间受到很大的限制。但是担保的业务部门,则有更多灵活性。他们对项目的审查往往要求更加仔细,会更充分的分析项目的风险情况,需要设计风险更低的项目方案。就笔者个人的工作经验而言,往往是接触的项目中,只有十分之一能够进入实质性评审阶段,而经过评审还能通过的项目最终放款的项目数量,则又要打一个折扣。所以,担保公司的业务部在组建之初,就是一个实质上的风险审查部门。

二、组织好业务部后,第二个要考虑的就是“神秘的”风险管理部,简称“风险部”或“风控部”。

虽然风险部只能排在业务部之后考虑,但是从担保公司的组建逻辑其实就可以看出,这个风险部的地位相当核心,因为要应对风险嘛。之所以说这个部门神秘,是因为我估计担保公司的绝大多数合作伙伴,不论是客户还是银行,这个部门基本都是只闻其名,未见其人的存在。几乎每个客户,应该都拿到过所谓“风险部”同事提出的问题清单,也有不少客户很不幸的收到他们出具的否定意见最终悻悻而归。但是这些客户都不知道是谁在背后提出了这些问题,又是谁否决了他们的贷款。

如果说直接接触客户的部门我们称为“前台”的话,那么风险部则可以说是担保公司的“中台”部门。也是业务部之后的第二道风险防线。他们对业务有强大的影响力,但是又不直接面对客户。他们通过业务部人员收集的资料和提供的报告,依靠自己的专业能力,独立的对项目风险进行评估。从外部来看,他们做的都是案头工作。通常大家也会认为,对于从事风险工作的朋友,需要具有更高的专业素质。

由于风险部对于具体的业务能否最终落地有强大的影响力,尤其是在当前的经济环境下,风险部在很多担保公司,几乎是一家独大的存在,可以说,这是担保公司的核心部门。任何一家担保公司,都必须认真组建这个风险部。

三、两道风险防线就够了吗?不不不,还有第三道——评审会。

评审会严格来说不是一个部门,但是却是一家担保公司不可或缺的风控制度。担保公司的评审会,是一个常设机构,可以说是项目评估的最终决策机构。这个机构通常由公司的高管层和符合资格的其他人员组成。以定期召开会议讨论的方式,对项目能否操作做出最终的评判。实际上这个机构在众多金融企业都会存在,比如银行的审贷会、投资公司的投委会等,都是类似的组织形式。具体的运作上,通常是每次评审会召开之前,会提前将业务部与风险部对项目的分析与判断以及相关资料,提前知会给评委,评委可以先了解资料情况。会上由业务经理和风险经理各自做出汇报,评委往往还会基于他们的个人经验提出一些问题。经过充分讨论之后,以评委独立投票的方式,对项目做出最终的决策。我估计担保公司的每个业务经理,都有在评审会上被评委折磨的痛苦回忆。笔者自然也有过从评审会上的死去活来到后来的游刃有余的经历,很多场景至今历历在目。

从评审会的设置上,其实可以很容易的预想到,当担保公司做到了一定规模,项目数量到了一定程度,评审会这种要求高管参加的方式,绝不可能实现对所有项目都上会评审。所以通常担保公司需要根据情况设定上会条件,对于不满足上会条件的项目,则需要完全依赖业务部和风险部这两级风险屏障。

至此,业务条线的三级风险防控机制就算设计完成了。但是,实际上融资担保项目的风险控制可绝不仅仅停留在项目评审阶段,放款后到还款前的在保阶段,以及项目出现风险甚至代偿的阶段,都有大量的工作需要处理。

四、从评审结束后到项目终止,也有些工作需要设置专门的人员来操作。

评审结束之后,项目要落地放款,自然还需要处理一些流程事项,比如出具并安排客户签署合同,出具放款材料给合作银行等流程事项。这些工作在项目量较少的时候,通常由业务人员独立完成。但是在项目数量有了一定规模之后,这种处理方式效率就非常低下了。由于这类流程事项与评审项目风险的工作要点差异甚大,让专业的人去做专业的事,是一个更优的选择,因此一些担保公司会专门设置处理流程的部门,将业务人员的这项工作分担出去。当然,这个部门的设置要视公司的具体情况而定。

在完成放款之后,企业在贷款期限内的漫长时间中,当然也可能会发生变化,也会由这些变化带来一些风险问题。理论上担保公司需要持续关注在保客户的变化情况,这通常被称为保后管理。当然,这一点也是所有金融企业都要执行的工作,银行有贷后管理,投资公司则有投后管理。通常而言,这项工作也是由业务人员承担。但是与流程工作同理,在业务量放大之后,这项工作将导致业务工作非常低效,因此也可以设置专门的保后部门来处理这些在保项目。不过,对于该部门设置,担保公司则需要更为谨慎。因为这项工作不仅仅是事务性质的工作,同时涉及到业务人员与合作伙伴的合作顺畅度,可能会影响未来业务的持续开展,以及风险事项的处理。因此,据笔者了解,目前专门设置保后部门或者人员的担保公司,非常之少。但是这项工作,在组建担保公司的时候,必须予以考虑。

到了项目还款之时,如果企业正常还款不再续贷,那就正常退出项目,如果续贷则正常开启新一轮评审工作。但是,如果有些项目不能正常还款,也就是出现了风险项目,甚至走到最后不得不向银行代偿,并且启动追偿。这项工作又是一项完全不同于项目评审的工作。这是一项保护担保公司资产安全、维护公司自身权益的工作。在这项工作中,与客户的沟通内容和沟通方式都与项目评审过程有所差异,并且还需要对我国的司法系统和法律程序有相当的熟悉。因此,这个“资产保全”的工作,往往需要单独设立部门,即为资产保全部。当然,一家新的担保公司,这个部门可以不必操之过急。因为如果刚开展业务就得保全人员出动,那还是早早关门损失小一些。

五、在流程工作之外,还有一些辅助防控风险的部门需要设计。

在辅助风险防控领域,首先必须要组建的部门是法律部。融资担保虽然说起产品和方案来五花八门,但是最终的变现形式都是一份或者几份法律文书。合作方的权利义务都在相关的合约协议中做出明确的规定,有些条款可能会失之毫厘,谬以千里。此时必须专业的法律人员来拟定审核相关文件。法律部,是一个从一开始就必不可少的部门。

除了法律部之外,在整个项目操作期间,从早期的评审到后期的放款保后,都会有一些合规性的程序和文件。保证整个业务流程的合规性,也是极其重要的工作。如果合规性问题出现疏漏,就很容易导致一些问题,也会增加出现风险项目之后处理的难度。保证流程与文件的合规工作,通常会分散在业务、风险、流程甚至法律等相关人员身上,每个人都需要负担一定的责任。但是对于一些复杂的重要项目,合规性问题还是需要专门的人员来处理,同时可能这些专门人员还要负责对流程上的合规疏漏进行监督。因此,一个专门负责合规监督的部门,也往往会在担保公司发展到一定阶段时组建出来。

到这儿,担保公司处理业务的防范风险的部门就基本上设置完毕了。但是,随着近年来行业的一些变化,还出现了一个新的部门。

六、为了解决与外部机构合作的相关事宜,一个独立的“市场部”出现了。

这是个专门处理与外部机构合作的部门,比如担保公司要获取银行授信,就需要这个部门的相关人员去沟通协商。对于担保不熟悉的朋友,可能不知道,担保公司之所以能够为借款企业提供担保,必须先得到银行的授信额度,并且这个额度有期限限制。这个过程实际上就相当于银行认可担保公司能力的过程。对于一家新的担保公司而言,这一工作也是必不可少的。不过假设真有某个大佬想做担保公司,在公司成立伊始,这项工作恐怕只能他自己承担,亲自与合作银行,其他人都难以胜任。而当担保公司发展到一定程度,已经获得市场认可,这个授信过程就变成了一个流程性工作,只要没有大的变化,通常都是按照上一期的授信情况,稍加调整或者原样续签,此时交给其他人员处理既可。这项工作对于成熟担保公司而言,难度不算很大。因此早期往往是放在公司某个后台职能部门。但是,近几年,却出现了一些新的情况。

随着政府对于担保公司监管的力度加大,一些政策类产品开始出现,这些产品就免不了需要与相关政府部门协商沟通。另外,随着国担基金的出现,同样也出现了一些类似银担“总对总”这样的批量化特殊产品。这些产品的本质不在于对具体项目风险的处理,而在于跟合作方如何实现顺畅的合作。因此,需要专门的人员来与这些合作方,比如相关政府部门、合作的银行机构等共同沟通设计批量操作方案,最终再由业务人员落地。因此,一些担保公司就组织了这样的专门部门,把与这些外部机构沟通协商的职能集中在这个部门。我的老东家把这个部门称为“市场部”,我也就依照此习惯来称呼了。

七、上面这些部门都设计好之后,下面就是常规的后台支撑部门了。

人力资源部负责人员招聘、绩效考核等事项,财务部负责账务记录、资金管理等事务,综合管理部负责各种别人都不管的琐碎事务。各个公司还可以根据自身情况,把公司的信息系统的开发管理独立出来,成立信息管理部;把战略规划和市场研究工作独立出来,成立战略部;……

到这儿,这家担保公司就可以开始运营了。

八、慢着!还有一个绝不可少,甚至可能比风控都重要的部门——资本运营部。

读过我之前拆解担保公司收入结构文章的朋友会知道,一个担保公司,真正能赚到利润的,不是担保业务,而是资本收益。由于担保公司自身需要投入大量资金,作为杠杆撬动银行贷款。但是根据监管规定,这些资金又不能随意使用,因此只能投向一些可靠的资产。此时就需要有专业的投资人员,恰当运用这些资金,通过合规的投资,来为公司赚钱稳定的回报。从事这项工作的人,必须对资本市场非常熟悉,有专业的投资能力,能够找到低风险的资产,懂得如何配比投资期限。这个部门,也许只有一两个人,却可能要承担全公司的利润任务。从这个意义上说,这个部门就比风险部还要重要。

好了,至此,一家完整的担保公司就算是组建好了。想试试手气的大佬们,这就可以搞起来了。不过,大佬们要注意的一个问题就是,实际上,上面说的以风险为核心的组织结构,只是当前成熟的方式,并且也是担保行业三十年发展的结果。其实早期风险部的重要性远远不及今天,而是这些年由于各种暴雷事件的冲击,导致风险部的影响力大幅膨胀。而未来,有没有可能这种情况出现逆转呢?是不是一家担保公司就一定设置上述这些部门呢?有没有更好的组织方式呢?这些问题,其实是值得大家思考的问题。我这个担保系列,以后也许可以对这些问题进行进一步的讨论吧。


注:感谢好友不进则退以及作者爱人对本文的修改意见