地方国企是国民经济的重要支柱，其行为必须与国家和地方的发展方向同频共振。

1. 对接国家与地方发展规划： 中国的国民经济和社会发展每五年会制定一个规划纲要（如“十四五”规划）。地方国企的五年规划，首要任务就是深入理解和对接国家、省、市的五年规划，将宏观蓝图转化为企业具体的行动方案。例如，如果国家规划强调“科技创新”和“绿色发展”，地方国企的规划就需要明确相应的研发投入和节能减排目标。

2. 服务区域经济发展： 地方政府往往通过其掌控的国企来实施重大基础设施项目、引导产业布局、稳定地方经济。国企的五年规划，实际上是地方政府实现其经济发展目标（如打造某个产业集群、建设交通枢纽）的关键抓手。

3. 维护经济与社会稳定： 在关键行业（如水、电、气、交通、公共服务领域），地方国企承担着“稳定器”的作用。其五年规划需要确保这些基础服务和重要资源的长期、稳定、安全供给，防范系统性风险。

（二）中观与企业自身发展层面：当好市场化竞争的“经营者”

在社会主义市场经济环境下，地方国企同样面临竞争和生存压力，需要战略指引。

1. 明确发展方向，统一思想行动： 五年规划的核心作用是解决“往哪走”和“怎么走”的问题。它为企业设定未来五年的战略目标、发展路径、业务布局和重大举措，避免“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的短视行为，使整个企业上下同心，朝着一个明确的方向努力。

2. 优化资源配置，提高决策效率： 企业的资源（资金、人才、技术）总是有限的。五年规划就像一个路线图，指导企业将稀缺资源优先配置到最具发展潜力和战略价值的业务上，减少内部无序竞争和资源浪费，提高重大投资决策的科学性和前瞻性。

3. 应对不确定性，管理长期风险： 市场经济环境瞬息万变。五年规划并非一成不变的“死文件”，而是一个动态的管理工具。它通过系统的环境分析、SWOT分析等，帮助企业预见未来的挑战和机遇，并提前制定应对预案，从而增强企业的抗风险能力和韧性。

4. 推动转型升级和改革创新： 许多地方国企存在主业不强、机制不活等问题。五年规划可以设定明确的改革时间表和路线图，例如混合所有制改革、数字化转型、剥离非主营业务等，以规划倒逼企业进行结构性调整和内生动力再造。

（三）微观与内部管理层面：当好现代企业制度的“建设者”

五年规划也是提升企业内部管理水平的有效工具。

1. 绩效考核的基准： 规划中设定的可量化、可考核的战略目标（如净资产收益率、市场份额、创新能力指标），是董事会考核经营管理层、管理层考核各部门和员工的重要依据，从而建立起有效的激励约束机制。

2. 凝聚人才和鼓舞士气： 一个清晰、宏伟的规划能够向全体员工描绘企业的发展前景，增强员工的归属感、认同感和使命感，是吸引和留住核心人才的重要“旗帜”。

总之，地方国有企业做好五年规划，是其兼具“政策性”和“企业性”双重属性的必然要求。

从 “政策性” 角度看，它是确保企业服务于国家和地方长远战略的“责任状”。从 “企业性” 角度看，它是企业在激烈市场竞争中谋求生存与发展的“导航图”。因此，一份高质量的五年规划，对于引导地方国企摆脱短期行为、实现高质量发展、更好地履行其经济责任和社会责任，具有不可替代的关键作用。它不是一个可有可无的“装饰品”，而是现代企业战略管理的“必需品”。

（一 ）核心诊断框架：内外结合，全面扫描

1、维度一：外部环境诊断——识别机遇与威胁

国企不能脱离环境存在，必须深刻理解所处的宏观、中观环境。

①宏观环境分析（PESTEL分析法）：

政治： 研究国家及地方的政策导向、五年规划重点、行业监管要求、改革方向（如国企改革深化行动）、环保政策等。例如，政策是否鼓励所在行业发展？地方政府对其有什么特殊期望？

经济： 分析区域经济发展水平、增长速度、产业结构、融资环境、利率汇率变化等。本地重点发展什么产业？市场需求有何变化？

社会： 关注人口结构、消费习惯、社会责任、公众期望的变化。例如，社会对国企在公共服务、稳定就业等方面有何更高要求？

技术： 追踪行业相关技术发展趋势（如数字化、智能化、绿色技术），评估“技术颠覆”可能带来的影响。企业是否面临转型压力？

环境： “双碳”目标下的环保法规、可持续发展要求对企业运营和投资的影响。

法律： 与行业相关的法律法规变化，如《公司法》、《企业国有资产法》等的最新修订内容。

②行业与市场分析（波特五力模型）：

同行竞争者： 区域内外的竞争对手是谁？其规模、实力、战略是什么？市场竞争的激烈程度如何？

潜在进入者： 行业壁垒高吗？是否有新的国企、民企或外资可能进入？

替代品威胁： 是否有新的产品或服务可以替代国企的传统业务？

供应商议价能力： 关键资源（如原材料、能源）的供应是否稳定？供应商的集中度和议价能力如何？

购买者议价能力： 客户（可能是政府、企业或个人）的集中度和价格敏感度如何？需求是否多样化？

2、维度二：内部资源与能力诊断——明晰优势与劣势

这是对企业自身的“体检”，要客观评估家底。

①资源分析：

有形资源： 资产规模与质量、财务状况（盈利能力、偿债能力、运营效率）、土地、设备等。

无形资源： 品牌声誉、政府关系、牌照资质、知识产权、企业文化等。

人力资源： 人才结构（年龄、学历、专业）、核心人才储备、领导班子能力、员工士气与效能。

②能力分析（价值链分析）：

分析从研发、采购、生产、营销到售后服务的各个环节，企业的核心能力在哪里？哪个环节是短板？

核心能力判断： 什么是你“独一无二”或“显著优于他人”的能力？是低成本运营能力？是卓越的公共服务能力？还是强大的政商关系网络？

③业务与产品分析：

利用波士顿矩阵工具分析各业务板块。哪些是“现金牛”业务（成熟、高份额）？哪些是“明星”业务（高增长、高份额）？哪些是“问题”业务（高增长、低份额）？哪些是“瘦狗”业务（低增长、低份额）？据此决定资源投入策略。

3、维度三：利益相关者期望诊断——平衡多方诉求

地方国企具有公共属性，必须考虑多方期望。

政府/国资委： 期望可能是国有资产保值增值、服务地方战略、完成特定任务（如基础设施建设）、维护社会稳定。

客户： 期望获得高质量、价格合理的产品或服务。

员工： 期望有良好的职业发展、公平的薪酬和稳定的工作环境。

公众： 期望国企履行社会责任，如环保、公益等。

（二）综合诊断方法：将分析转化为洞察

将以上分析结果综合起来，形成明确的诊断结论。

SWOT分析： 这是最经典的综合工具。将内外部诊断结果归纳为：

优势： 内部优势是什么？（如：垄断牌照、优质资产、与政府的紧密关系）

劣势： 内部劣势是什么？（如：机制不活、历史包袱重、人才结构老化）

机遇： 外部机遇是什么？（如：区域重大发展战略、新政策红利）

威胁： 外部威胁是什么？（如：市场竞争加剧、技术变革、公众期望提高）

关键产出： 通过交叉分析（如SO战略：利用优势抓住机遇；WO战略：利用机遇克服劣势；ST战略：利用优势规避威胁；WT战略：规避劣势和威胁），生成初步的战略方向。

（三） 历史与标杆分析：找准自身坐标

纵向历史分析： 分析企业过去3-5年的关键绩效指标（如收入、利润、市场份额、资产收益率）的变化趋势，找出成功经验和失败教训。发展是加速了还是减速了？原因何在？

横向标杆分析： 寻找国内外同行业的优秀企业（尤其是改革成功的先进国企）作为标杆，对比在经营效率、管理模式、创新能力等方面的差距。明确“我们在哪儿”和“优秀企业在哪儿”。

总之，一份高质量的发展现状诊断报告应回答以下问题：

我们是谁？ （清晰定位：我们在区域经济中扮演什么角色？我们的家底如何？）

我们在哪里？ （历史坐标和行业坐标：我们处于什么位置？是领先者还是追随者？）

我们为什么在这里？ （归因分析：过去的成功靠什么？当前的问题根源于何处？）

我们面临的机遇和挑战是什么？ （外部环境的关键影响要素）

我们有什么资本去迎接挑战？ （内部的优势与劣势）

各方对我们有何期待？ （核心利益相关者的诉求）

只有完成了这样一次全面、深刻、坦诚的自我诊断，地方国企才能为后续制定目标清晰、路径可行、措施得力的战略规划打下最坚实的基础。这个过程贵在客观真实，切忌回避问题、文过饰非。

（一） 商业一类企业：完全竞争型企业

这类企业处于充分竞争行业和领域，其核心属性是“市场性”或“企业性”。

1. 核心定位：

具有全球竞争力的世界一流企业。 这是商业一类企业的最高战略目标。它们的定位不应局限于国内或区域，而应直接对标国际同行业领先企业。

行业发展的引领者和产业生态的构建者。 通过技术创新和模式创新，引领行业发展趋势，整合产业链资源。

国有资本投资运营的核心载体。 以资本为纽带，通过市场化并购重组，优化国有资本布局，实现保值增值。

2. 战略规划重点：

市场导向与核心竞争力： 战略规划必须完全以市场需求和竞争格局为中心，专注于构建难以模仿的核心竞争力，如核心技术、知名品牌、卓越的运营效率等。

财务表现与价值创造： 将国有资产保值增值作为核心考核指标。战略目标应明确体现在投资回报率（ROI）、净资产收益率（ROE）、市场份额和利润增长上。

改革创新与活力激发： 大力推进混合所有制改革、职业经理人制度、员工持股等市场化改革，在治理机制、用人机制、激励机制上向先进市场化企业看齐。

国际化经营： 战略中需包含清晰的国际化路径，积极参与“一带一路”建设，提升全球资源配置能力。

3、举例：

中国宝武（钢铁）、中国建材（建材）、华润集团（多元化消费）： 这些企业完全在市场竞争中成长，其战略定位就是成为所在行业的全球领导者。

（二）商业二类企业：特定功能型企业

这类企业主要承担国家战略、保障国家安全和国民经济命脉，其核心属性是“战略性”与“企业性”的结合。

1. 核心定位：

国家战略的忠实执行者与关键领域的保障者。 定位首要服务于国家战略意图，如保障能源资源安全、国防安全、国民经济基础设施畅通等。

在特定功能领域实现“主导作用”或“控制力”。 不追求完全垄断，但必须对关系国家安全的领域保持足够的控制力和影响力。

实现政治责任、社会责任与经济责任的平衡。 在保证完成国家任务的前提下，不断提升经济效益，实现可持续发展。

2. 战略规划重点：

主业管理与国家安全： 战略规划必须严格聚焦主业，确保对国家命脉行业的关键控制力。投资决策需平衡战略必要性和经济可行性。

“有限竞争”下的效率提升： 虽然可能处于自然垄断或寡头竞争市场，但战略中必须引入“对标管理”，在内部运营、成本控制、服务质量上向国际一流看齐，避免“大而不强”。

创新驱动与产业升级： 战略中需强调核心技术自主可控，攻克“卡脖子”难题，保障产业链、供应链的安全稳定。

服务国家宏观目标： 战略规划要主动对接国家五年规划、区域重大战略等，在稳定经济增长、促进科技进步、带动产业升级中发挥“龙头”作用。

3. 举例：

国家电网、中国石油、中国航天科技： 这些企业的战略定位首先是确保国家能源、航天等关键领域的安全和稳定，其次才是追求合理的经济效益

（三） 公益类企业

这类企业以保障民生、服务社会为主要目标，其核心属性是“公共性”或“社会性”。

1. 核心定位：

优质公共产品与服务的提供者。 定位核心是满足社会公众的普遍需求，而非追求利润最大化。

社会和谐与民生保障的稳定器。 在稳定物价、服务民生、应对突发事件等方面发挥基础性作用。

2. 战略规划重点：

社会效益优先： 战略规划的核心目标是控制成本、提升效率、改善服务质量、保障供应稳定。考核重点不是利润，而是成本控制能力、产品/服务标准、公众满意度等。

精准投资与运营优化： 战略资源主要投向设施维护、服务网络扩建、工艺流程优化等，以确保公共服务的质量和覆盖面。

成本约束与财政补贴机制： 战略规划需与政府的价格管制和成本核算机制紧密衔接。在保证服务质量的前提下，通过精细化管理最大限度降低成本，减少财政补贴依赖。

建立基于公众评价的考核体系： 战略成功与否的关键指标是公众的满意度和获得感。

3. 举例：

城市供水、供电、供气、公共交通等领域的国企： 它们的战略定位是确保以合理价格为市民提供稳定、安全的基础服务。

总之，在制定战略规划时，国有企业必须首先明确自身类别，并据此进行精准定位：

商业一类要“放权搞活”，定位为市场竞争的先锋。

商业二类要“聚焦主业”，定位为国家战略的支柱。

公益类要“保障民生”，定位为公共服务的平台。

这种分类定位管理，有助于解决国有企业长期以来存在的“功能不清”、“考核不准”等问题，最终推动所有国有企业更好地实现其独特的使命和价值，形成有机统一、相互促进的国有经济总体格局。

（一）核心指导思想：从“成本控制”到“价值投资”

国企必须将人才激励视为对“人力资本”的战略性投资，而非单纯的成本支出。体系的最终目标是驱动战略实现，确保个人目标、组织目标与国资监管要求三者统一。

（二）薪酬管理体系设计：建立“以岗定级、以绩定薪”的差异化分配机制

1. 岗位价值评估与宽带薪酬

基础： 开展科学的岗位价值评估，依据职责、贡献、技能要求等因素，确立内部公平的岗位序列和职级体系。

结构： 推行“宽带薪酬”，每个职级对应一个较宽的薪酬范围，为员工薪酬增长提供灵活空间，打破“官本位”的单一晋升路径。薪酬结构通常包含固定薪酬（基本工资）、浮动薪酬（绩效奖金）和福利津贴。

2. 薪酬水平市场化对标：

分类对标： 根据企业分类（商业一类、二类、公益类）和人才类型，进行市场薪酬调研。

策略差异化： 对于商业一类企业的关键核心人才，薪酬水平应瞄准市场中高位甚至高端水平，以增强市场竞争力；对于公益类企业或通用型岗位，可参考市场中等或中位值水平，兼顾公平与可控。

3. 绩效薪酬紧密联动：

强挂钩： 加大浮动薪酬占比（特别是中高层和关键人才），使薪酬总额与公司整体绩效、部门绩效、个人绩效三维挂钩。

刚性兑现： 严格遵循“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的原则，建立透明的绩效考核与薪酬兑现机制，树立规则的权威性。

（三） 多元化激励体系构建：实现“短期+中期+长期”相结合

单一的薪酬激励已不足够，必须构建全方位的激励组合。

1. 短期激励：

年度绩效奖金： 基于年度目标完成情况兑现，及时奖励。

专项奖励/即时激励： 针对重大项目突破、技术创新、市场开拓等设立专项奖金，实现即时认可。

2. 中期激励：

任期制与契约化管理： 对经理层成员，通过签订“两书”（聘任协议和业绩合同），明确任期目标，薪酬与任期业绩强相关，实现“能上能下、能进能出、能增能减”。

项目收益分红/超额利润分享： 对创造显著超额价值的技术团队、业务团队，可按一定比例提取超额利润进行奖励，共享发展成果。

3. 长期激励：

股权类激励： 在政策允许范围内，探索上市公司股权激励（限制性股票、股票期权）、科技型企业股权和分红激励、员工持股（主要针对核心骨干）等，绑定员工与企业长期利益，留住“核心大脑”。

虚拟股权/项目跟投： 对非上市公司，可探索虚拟股权计划，或在新业务、新项目中推行跟投机制，激发主人翁意识。

（四） 非物质激励与职业发展：丰富激励“工具箱”

金钱并非万能，需结合非物质激励。

职业发展通道： 建立“管理序列”与“专业序列”并重的双通道晋升体系，让专业技术人才不必挤“管理独木桥”也能获得高薪酬和高认可。

荣誉与认可： 设立企业功勋、金牌员工等荣誉体系，通过正式表彰营造尊重人才的组织氛围。

培训与发展机会： 将优质培训资源作为对高绩效员工的奖励，提供赴外交流、名校深造等机会，投资其未来。

（五）保障与约束机制：确保体系有效运行

1. 薪酬总额决定机制： 在国资监管框架下，推动薪酬总额与企业经济效益、劳动生产率等指标更紧密联动，赋予企业更多内部分配自主权。

2. 监督与审计： 健全内部监督机制，确保激励分配过程公平、公正、公开，防止违规行为。

3. 容错纠错机制： 特别是对创新业务，要建立与“激励成功”相对应的“宽容失败”的机制，鼓励大胆探索。

（一）核心指导思想：数字化转型是“一把手工程”+“系统工程”

战略引领，而非技术驱动：数字化转型必须服务于企业的总体战略目标（如提升市场份额、优化成本、创新商业模式），而不是为了数字化而数字化。

顶层设计先行：将数字化转型作为专项规划，纳入企业整体五年规划或中长期发展战略中，进行通盘考虑。

业务与IT深度融合：数字化转型的本质是业务转型，IT是赋能工具。必须业务部门牵头，IT部门提供支撑，避免“两张皮”。

（二）数字化转型的四大层级

国企的数字化转型通常涉及四个由内而外、由基础到创新的层级：

层级1：基础运营数字化（“练内功”）

目标：提升内部效率，降低成本。

内容：部署协同办公平台：如ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等，打通部门墙，实现数据流通。

建设数据中台/数据仓库：将分散在各个系统中的数据整合、治理，形成统一、高质量的数据资产。这是数字化转型的“基石”。

流程自动化：应用RPA（机器人流程自动化）处理重复性、规则性的办公流程。

层级2：主营业务数字化（“强筋骨”）

目标：优化核心业务价值链，提升主营业务竞争力。

内容：研发设计环节：应用CAE/CAD、数字孪生等技术进行仿真测试，缩短研发周期。

生产制造环节：建设智能工厂，部署IoT（物联网）设备、MES（制造执行系统），实现生产过程的可视化、可优化。

供应链环节：构建智慧供应链，实现需求预测、智能调度、库存优化。

营销服务环节：建立数字化营销渠道，开展精准营销，提供在线化、个性化服务。

层级3：生态协同数字化（“建生态”）

目标：构建产业互联网，引领或融入产业生态。

内容：构建行业平台：利用自身行业地位，搭建连接上下游伙伴的B2B平台，如集中采购平台、设备共享平台、能源管理平台等。

数据价值外溢：在保障安全的前提下，与生态伙伴安全地共享数据，共同创新。

层级4：商业模式数字化（“开新局”）

目标：开辟新的增长曲线，实现价值创新。

内容：“产品+服务”转型：从销售产品转为提供“产品+数字化服务”的解决方案（如智能装备的远程运维服务）。孵化新业务：基于数字化能力孵化新的业务模式，如数据服务、金融服务等。

（三） 实施路径“六步法”

第一步：诊断与共识（谋定而后动）

现状评估：全面评估企业数字化基础、业务流程、组织能力现状，识别痛点。

对标分析：对标国际一流企业或行业数字化先锋，找到差距。

统一思想：尤其是高层领导，对转型的必要性、紧迫性和方向达成共识。

第二步：制定数字化战略（绘制蓝图）

明确愿景目标：设定未来3-5年数字化转型的总体愿景和可量化的具体目标。

确定转型路径：结合企业实际，选择是自上而下全面推开，还是自下而上试点先行。通常建议 “小步快跑，试点先行”。

规划重点工程：明确优先开展的数字化项目清单。

第三步：组织与人才保障（重塑引擎）

设立专职机构：成立“数字化转型领导小组”（由一把手挂帅）和“数字化办公室/数字科技公司”，赋予实权。

优化组织架构：向敏捷型、项目制组织转变，打破部门壁垒。

构建人才体系：内部培养（设立CDO首席数字官等角色）+ 外部引进，建立与市场接轨的数字化人才激励和考核机制。

第四步：技术体系建设（夯实底座）

统一技术架构：规划云原生、微服务化的技术架构，避免新的“烟囱”。

数据治理先行：制定数据标准，建立数据治理体系，确保数据质量与安全。

建设数字平台：搭建集大数据、AI、物联网于一体的数字技术平台，为业务创新提供高效支撑。

第五步：文化变革（润物无声）

倡导数据驱动文化：决策基于数据而非经验。

鼓励试错创新：建立容错机制，鼓励小范围创新试验。

持续培训宣贯：全员培训，提升数字素养。

第六步：迭代与优化（持续运营）

分步实施，持续迭代：选择1-2个价值高的场景作为试点，快速验证，成功后再推广。

建立评估体系：用KPI衡量转型效果，并动态调整策略。

建立合作伙伴生态：与领先的科技公司、高校、研究机构合作，借力发展。

总之，国企数字化转型成功的关键 = 战略决心 × （顶层设计 + 组织能力 + 技术架构 × 数据治理 × 创新文化）。它是一个漫长的旅程，不可能一蹴而就，需要坚定的战略耐心和科学的实施方法。

（一） 四个核心坚持（基本准则）

1. 坚持战略导向，服务大局

对标上位规划： 项目必须紧密对接国家、省、市的“十五五”规划方向，以及国家重大战略（如新型城镇化、乡村振兴、共同富裕、“双碳”目标、现代化产业体系建设等）。

契合功能定位： 项目必须符合企业对自身的分类定位（商业一类、二类或公益类）。商业一类项目要聚焦市场竞争和收益，商业二类项目要保障产业链供应链安全，公益类项目要突出社会效益。

2. 坚持前瞻布局，创新驱动

瞄准未来产业： 项目策划需具备前瞻性，关注科技革命和产业变革趋势（如人工智能、绿色能源、生物技术等），培育新质生产力。

突出创新性： 项目应包含技术、模式或管理创新元素，避免低水平重复建设。鼓励策划研发平台、数字化转型、产业升级等创新型项目。

3. 坚持效益优先，可持续发展

综合平衡“两个效益”： 既要算好“经济账”，进行详细的投入产出分析和财务可行性研究，确保国有资本保值增值；也要算好“社会账”，评估项目对就业、环境、民生的积极影响。

严守风险底线： 必须进行全面的风险评估（包括投资、债务、法律、社会稳定、环境等风险），并制定完备的应对预案。严格落实国有资产监管规定，防止国有资产流失。

4. 坚持要素可行，落地为要

要素保障分析： 项目策划阶段就必须初步论证土地、资金、能源、环境容量、人才等关键要素的可得性。

明确实施路径： 要有清晰的实施主体、商业模式、投融资方案和时间表，确保项目“谋得出来、落得下去”。

（二）项目策划的五个关键环节

1.精准选题（项目生成）

基于短板与优势： 从企业产业链的薄弱环节、转型升级的瓶颈制约、以及自身的核心竞争优势出发，寻找项目切入点。

加强开放合作： 围绕地方重点发展的产业集群，策划强链、补链、延链项目。积极引入高校、科研院所、龙头企业等外部资源，共同策划高技术含量项目。

2.深度论证（项目可行性）

详实的市场分析： 对市场需求、竞争格局、目标客户、价格走势进行深入研判。

技术与方案比选： 论证技术路线的先进性、成熟度和可靠性，对多种实施方案进行比选优化。

成熟的融资方案： 明确项目资本金来源，统筹考虑财政资金、企业自有资金、银行贷款、产业基金、债券等多种融资模式。

3. 科学决策（项目审定）

规范的决策程序： 严格执行“三重一大”决策制度，履行企业内部立项审批程序。

借助外脑： 必要时邀请第三方权威咨询机构进行独立的可行性评估，提高决策的科学性。

4. 动态管理（项目储备）

建立项目库： 按照“谋划一批、储备一批、开工一批、建成一批”的节奏，建立动态调整的重大项目库。

分级分类管理： 对项目进行优先级排序，根据成熟度分步推进，确保资源向最优项目集中。

5. 争取支持（项目申报）

主动对接政府： 及时将符合国家政策导向的优质项目纳入地方政府重点项目清单，积极争取在土地、能耗、环评、资金等方面的政策支持。